В течение трех месяцев проходило привыкание мастеров к принципу самостоятельного заполнения форм и к необходимости задерживаться для оформления документации после отработанной смены. Но преимущества перекрывали все неудобства:
- у бухгалтеров появились инструменты для сверки первичной документации с данными, попавшими в базу 1С;
- были разработаны отчеты, предоставлявшие данные о выработке по исполнителям и по мастерам;
- стало возможным сравнить нормативные и реальные затраты на производство.
Большие сложности возникли, когда мастерам дали распоряжение пересдавать сырье и продукцию при пересменке и каждый раз подписывать соответствующий отчет. И это при возможной выборочной проверке в любое время. При выявлении недостачи – ее возмещение ложится на плечи сотрудника или сотрудников, находившихся в это время на смене. Вдобавок – обязательная ежемесячная инвентаризация.
Второй этапВвиду последних предпринятых мер стало очевидно, что одним кнутом многого не добиться. Возник вопрос, каким будет "пряник" для мотивации мастеров.
Поскольку появилась возможность отслеживать производительность каждой отдельно взятой смены, можно рассчитывать показатели сырья для производства и непосредственно продукции. То есть, зная уровень расхода сырья и объем выпуска продукции, можно вычислить средний вес готового продукта.
Соответственно, если нормативный показатель меньше расчетного среднего веса продукта, и контроль качества не фиксирует заметных отклонений от нормы, факт воровства становится очевидным. Исходя из среднего месячного веса продукции, был рассчитан коэффициент, который и стал отправной точкой оценки работы мастеров: при соблюдении коэффициента мастер получал увеличенную премию, при отклонении – уменьшенную.
Уже через три месяца значительно сократился расход сырья, а большая часть смен укладывалась в рамки рассчитанной нормы.
Однако поступающие заказы выполнять в сроки не получалось, и каждый из ответственных небезосновательно переносил вину на другого.
С целью приведения ситуации в норму начальник производства был обязан заполнять документ "Задание на производство", на который должны были ссылаться мастера в своих отчетах за смену. Таким образом, выполнение задания за смену стало еще одним путем для мотивации мастеров.
Для каждой машины, используемой в производстве, в техоперациях появилась возможность указывать причину простоя, если он был. И если простой происходил по объективным причинам, независящим от мастеров, начальник производства мог уменьшить объем сменного задания.